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AI 摘要
本身自己对业务一直无感，一心只想学习技术造轮子,但最近接受了公司的一波正经业务培训，算是有所改变，起码觉得业务背后的理念和模型还是值得学习的
电商业务已有的业务模式
传统的电商业务给人很直白的刻板印象：公司提供平台，打通买家和卖家的交互
淘宝就是这种业务模式，所以大家都不陌生
伴随着淘宝两个字的一定是京东，京东乍一看也是类似的业务模式，其实不然
京东的主战场（特别之处）在于 —— 提供的强大可靠的物流服务（京东物流）+ 售前售后保障
为什么京东是数码电子领域的销售大头，因为对这类产品而言，本身就有这时效性和保障性两大硬性要求
- “网上店家那么多，我怎么知道哪家是真货靠谱，哪家售后保障能到位”
- “我花大价钱买的产品，刚下单就很急切的想要使用尝鲜”
为什么淘宝没有？“主不在乎” —— 淘宝的日用百货并不需要这两点
两大平台在不同的商品领域（数码电子和日用百货）的业务模式沉淀也有所针对性，自然衍生出两种不同的风格
某司的业务模式
上面讨论出的两种业务模式，已经被两大巨头玩烂了，相应的如果存在新兴企业想在电商领域有所作为，是很难复刻上两种出成品的
这就衍生出一点，巨头之外的企业如何立足？ —— 不破不立
某司也是做电商领域的，同上两家相比，他的业务模式就大相径庭
一句话形容就是：公司孵化品牌，赋能经销商，服务消费者
产品生产链路
该司也会提供电商平台来打通卖家和买家的交互，不同的是，平台上的产品是由该司的品牌方提供的（为什么由品牌方提供？因为品牌的知名度和影响力是日积月累的，公司一开始需要招募一些知名品牌来吸引消费者，再之后可以创建自己的品牌），这些品牌方提供产品的采购-加工-出货,相当于打造了产品的全流程服务链路，为什么这么做？
公司掌握对产品全链路的控制，既能自由压缩某一环节的成本，也能对产品的定价拥有完全控制权，也就是利益可获空间更大
销售链路
此外，卖家和买家的身份定位也有所不同
- 买家 - 消费者：除了消费者有买家的权益，经销商也有
- 卖家 - 经销商：宣传产品，为消费者导购
在当下直播卖货火爆的环境下，公司去平台挖掘代言人（达人 - KOL，关键意见领袖），然后让其为自己的产品导流卖货，这是线上链路；在线下过程中，公司会组织拉拢
微商合伙，打通他们的圈子，扩大产品销售的渠道，这里的微商也就是经销商这里出现了两个角色，
达人和经销商，在二者之间，除了公司可以去招募达人，经销商也可以去招募达人为自己卖货，此外，经销商还可以招募消费者成功另一个经销商（注意，这是一种裂变的关系：1 -> n -> m，影响力是非庞大)利益交互
公司、达人和经销商之间能长久合作，肯定有合理的利益关系
公司提供给达人
市场补贴：公司规定今年发放 100w 的市场补贴，达人卖货占今年总卖货额的百分比，就是从市场补贴中获取的百分比公司提供给经销商
销售补贴：经销商卖出的每一笔订单，其中都会抽取几个点的返利给经销商自己，无论他是直接卖出的还是通过自己发展的达人间接卖出的经销商提供给达人
销售补贴：同上公司提供给经销商
招募补贴： 经销商发展自己的下游经销商，提供补贴电子商务的合规条件
上面从大的电商业务，再到某司的具体业务模式，我们再回到商业本质上来看
商业是什么？—— 需求引起的双方交易，从而产生的商家利益
如何扩大利益，由公司内部的业务模式决定，这里先不谈
我们讨论商业在法律上的约束，或者说法律上认为你们的交易是商业进行，有哪些合规条件？
最简单的商业模型：
- 厂商生产一批产品，卖家拿到
- 卖家卖给消费者，消费者付款
在这个过程中，有三个流（过程）的体现：
- 物流：厂商的原料采购过程，厂商把东西送给卖家，卖家把东西送给消费者
- 资金流：卖家买厂商的商品需要付钱给他，同理，消费者需要付钱给卖家
- 商流：三者交易的履行过程（万一卖家或者买家赖账不付款，这是一个违约过程）
三者可以抽象为信息流，在公司内部的管理后台进行具象化，也就是数字化应用（所以在一些业务为先的部门，研发只是为业务赋能）
对应这三个流的明细（详细阐述过程的发生，经过，何人，何时，何地，什么东西）的是：
订单、支付单、渠道单 —— 用来作为法律约束的证据
三者的信息必须得一一匹配，差0.01也不行（不然财务首席 cfo 就危危危）
其他
有空在写